Rol Teorisi ile Liderlik: Neden Yoruluyoruz, Nasıl Düzelir?

Mental well-being'i (zihinsel esenlik, iyi olma hali) anlamak için sadece bireysel alışkanlıklara bakmak yetmiyor. Çünkü siz ne kadar meditasyon yaparsanız yapın, sistem hala 7/24 erişilebilirlik bekliyorsa, kısa vadede rahatlar ama uzun vadede tükenirsiniz. İşte bu yüzden üç seviyede birden zihinsel iyi hissetme, esenlik haline bakmamız gerekiyor.

1. Mikro Seviye: Nörobilim ve Alışkanlıkların Gücü

Sabah Alarm Çaldığında İlk Ne Yapıyorsunuz?

Koçluk görüşmelerimde en sık duyduğum cevap: "Telefonu açıp maillere bakıyorum."

İşte tam burada, güne başlamadan önce, kortizol seviyesi yükseliyor. Beyin "savaş ya da kaç" moduna giriyor. Henüz yataktan kalkmadınız ama vücudunuz çoktan alarm veriyor.

Sinir Sistemi: İki Mod, Bir Seçim

Nörobilimin bize söylediği çok net; Sinir sisteminiz iki modda çalışır.

Sempatik sistem (savaş/kaç): Kalp hızı artar, kortizol salgılanır, kaslar gerilir. Bu mod, acil tehditlere yanıt içindir. Evrimsel olarak, karşınıza aslan çıktığında devreye girer.

Parasempatik sistem (dinlenme/onarım): Kalp hızı düşer, sindirim aktifleşir, vücut onarım yapar. Bu mod, sürdürülebilir performans için şarttır.

Sorun, modern liderler günün %80'ini sempatik modda geçiriyor. Sürekli alarm, sürekli tepki, sürekli tetiktelik. Sonuç ise kronik yorgunluk, bağışıklık zayıflaması, dikkat dağınıklığı, uyku sorunları.

Vagus Siniri: Sakinliğin Fizyolojisi

Parasempatik sistemi aktifleştirmenin en hızlı yolu; Nefes çalışmalarıdır.

Vagus siniri, beyin ile vücut arasındaki en uzun sinirdir. Kalp, akciğer, mide... hepsini etkiler. Ve nefesle doğrudan uyarılabilir. Hatta bu noktada makaleye 90 saniyelik bir mola verip nefes egzersizi uygulamasını deneyebilirsiniz.

Uygulama: 90 saniyelik derin nefes egzersizi:

• 4 saniye burnunuzdan nefes alın

• 4 saniye tutun

• 6 saniye ağzınızdan nefes verin

  
  

Bu basit egzersiz, kalp atış hızını düşürür ve vagus sinirini aktifleştirir. Polyvagal teori (Stephen Porges) gösteriyor ki, vagal ton ne kadar yüksekse, strese karşı dayanıklılık o kadar güçlüdür.

Bu kadar basit, bu kadar güçlü.

Duygu Etiketleme: Amigdalayı Sakinleştirmenin Bilimi

Lisa Feldman Barrett'in "How Emotions Are Made" kitabında anlattığı gibi, duygular "tahminler"dir. Beyin, vücuttaki sinyalleri yorumlayarak duygu yaratır.

"Nasılsın?" sorusuna "İyiyim" demek yerine, gerçekten ne hissettiğinizi adlandırın:

• Gergin

• Meraklı

• Endişeli

• Heyecanlı

• Umutlu

• Bunalmış

  
  

Nörobilimde buna duygu etiketleme (affect labeling) denir. UCLA'dan Matthew Lieberman'ın araştırmaları gösteriyor ki, duygularınızı adlandırdığınızda amigdalanızın (korku ve stres merkezi) aktivitesi %50'ye kadar azalıyor.

Neden? Çünkü belirsizlik stresi artırır, netlik ise azaltır. Beyniniz "ne olduğunu bilmediği" bir duyguyu tehlike olarak algılar. Adlandırdığınızda, "bilinen" kategorisine girer ve tehdit seviyesi düşer.

Atomic Habits: %1'lik İyileştirmeler

James Clear'ın "Atomic Habits" modelini hatırlayalım: %1'lik günlük gelişim, bir yılda %37'lik büyüme demektir.Bu anlamda Liderler için mikro alışkanlıklar:

1. Sabah 90 saniye nefes (vagal ton artışı)

2. Duygu sözlüğü genişletme (amigdala aktivitesini azaltma)

3. Günlük 10 dakika "tek göreve odaklanmak" (frontal korteks güçlendirme)

4. Gece telefonu yatak odasına almama (uyku hijyeni)

   
   

Bu alışkanlıklar, sinir sisteminizi düzenler. Kortizol seviyesi düşer, BDNF (beyin kaynaklı nörotrofik faktör) artar, dikkat kapasitesi güçlenir. Ama tek başlarına yetmez. Çünkü...

2. Mezo Seviye: Liderlik Davranışları ve Psikolojik Güvenlik

Bireysel İyilik Yetmez, Çünkü Liderler Sistemin Parçası

Bir liderin kendi alışkanlıklarını düzenlemesi gerekli ama yeterli değil. Çünkü liderler, izole bireyler değil, sistemin içinde rol oyuncuları.

Amy Edmondson'ın Harvard'daki 20 yıllık araştırmaları bize şunu gösteriyor; ekiplerde performansın en güçlü belirleyicisi, teknik beceri değil, psikolojik güvenlik. Psikolojik güvenlik, insanların hata yapabilme, soru sorabilme, "bilmiyorum" diyebilme ve risk alabilme özgürlüğü.

Google'ın Project Aristotle çalışması (2012-2015), 180 ekibi analiz etti. En yüksek performanslı ekipleri ayıran tek şey psikolojik güvenlik oldu.

Her Şeyi Bilen Lider Tuzağı

Geçen ay bir teknoloji şirketinin CTO'suyla çalıştım. Şirket hızlı büyüyordu ama ekip tükenmişti, rotasyon oranı %40'a yaklaşmıştı. Sorun teknik değildi, ilişkiseldi. CTO her toplantıya "cevaplarla" geliyordu. Ekip bir sorun paylaşıyor, o anında çözüm öneriyordu. Yüzeysel bakınca bu iyi liderlik gibi görünüyor. Ama gerçekte ne oluyordu?

Ekip öğrenmeyi bırakmıştı."Nasılsa patron söyleyecek" zihniyeti, zihinsel tembellik yaratmıştı. Daha da kötüsü, ekip üyeleri alternatif fikirlerini paylaşmaktan çekiniyordu. Çünkü patron zaten "doğru cevabı" söylüyordu.

Bir gün CTO'ya sordum: "Ekibiniz size 'bilmiyorum' dediğinde ne olur?" Durdu. Düşündü. Sonra dedi: "Hiç demediler. İşte sorun buydu. Lider olarak, "her şeyi bilen" rolüne hapsolmuştu. Ve bu rol, hem kendisini hem ekibini tüketiyordu.

Liderlik Cevap Vermek Değil, Alan Açmak

Bir sonraki toplantıda CTO ekibine şunu söyledi: "Bu hafta bir sorun var, ben de çözemedim. Sizce ne yapmalıyız?" İlk başta sessizlik oldu. 10 saniye. 20 saniye. Sonra biri cesaretle konuştu: "Belki şu yaklaşımı deneyebiliriz..." Sonra başkası ekledi. Tartışma başladı. Fikirler çarpıştı. 45 dakika sonra, ekip bir çözüme ulaştı.

CTO sonra bana dedi: "İlk kez ekibimin ne kadar yetenekli olduğunu gördüm. Hep oradaydılar ama ben onları susturmuşum."Liderlik, "cevap vermek" değil "alan açmak"tır.

Psikolojik güvenlik yaratmanın pratik yolları:

1. "Bilmiyorum" demeyi normalleştirin. Lider olarak siz ilk söyleyin: "Gelin beraber araştıralım, öğrenelim."

2. Hatayı erken paylaşanı ödüllendirin. Ekip toplantısında: "Ahmet bu hatayı erken fark edip paylaştığı için teşekkürler, böylece büyük bir krizi önledik."

3. Ekip toplantısında ilk konuşan değil, son konuşan olun. Böylece kendi fikrinizle baskı yapmadan başkalarının düşüncelerini duyarsınız.

4. Her delegasyonda "sen nasıl yapardın?" diye sorun. Sonra dinleyin. Gerçekten dinleyin. Not alın.

5. Soru sorana teşekkür edin. "Güzel soru, bunu ben hiç düşünmemiştim" demek, merak kültürü yaratır.

Bu davranışlar, liderin rolünü "otorite" olmaktan "kolaylaştırıcı" olmaya dönüştürür.

Duygusal Bulaşıcılık: Lider Enerjisi Ekip Enerjisidir

Daniel Goleman'ın "duygusal bulaşıcılık" (emotional contagion) araştırmaları gösteriyor ki, liderin duygu durumu 2 saat içinde tüm ekibe yayılır. İnsanlar başkasının yüz ifadesini gördüğünde, ayna nöronları devreye girer ve o duyguyu "hisseder."

Eğer lider sabah stresli gelirse, ekip gün boyu gergin olur. Eğer lider sakin ve odaklıysa, ekip de aynı enerjiyi yansıtır.Bu yüzden liderler için mikro seviye (bireysel alışkanlıklar) çok kritik. Çünkü sizin sinir sisteminiz, ekibin sinir sistemini etkiler. Siz parasempatik modda değilseniz, ekibiniz de sempatik modda sıkışır.

Ama yine de bu yeterli değil. Çünkü...

3. Makro Seviye: Sistemsel Yapılar ve Rol Teorisi

Rol Teorisi : Roller Bireylerden Önce Var

İşte burası, çoğu organizasyonun gözden kaçırdığı yer.Rol teorisinin temel argümanı şu; roller, bireylerden önce var olan sosyal yapılardır. Siz "lider" olmadan önce, "liderlik" adında bir rol, belirli beklentiler ve davranış kalıplarıyla zaten var.

Erving Goffman'ın 1959'daki "The Presentation of Self in Everyday Life" kitabı bunu açıklar; İnsanlar, hayatı bir tiyatro sahnesi gibi yaşar. Her rol, bir senaryo gerektirir. Doktor rolü, beyaz önlük, jargon, otoriteyi tanımlar. Öğretmen rolü; rehberlik, sabır, bilgi aktarımı demektir. Peki ya Liderlik rolü nasıl tanımlanıyor?

Süper İnsan Senaryosu: Sistemik Bir Sorun

Çoğu organizasyon, liderlik rolünü "süper insan" senaryosuyla tanımlar:

• Her zaman erişilebilir (7/24)

• Her zaman cevabı bilen

• Her zaman güçlü

• Asla zayıflık göstermeyen

• Asla "hayır" demeyen

• Asla yorulmayan

Bu senaryo, fizyolojik olarak sürdürülebilir değil. Ama sistem bunu ödüllendirdiği sürece, bireyler bu rolü içselleştirir. Ve sonuç iş-yaşam dengesinin kaybolması ve en uç noktada tükenmişlik duygusudur.

Danışmanlarımdan biri, bir finans kurumunun VP'siydi. 15 yıllık kariyeri, hızlı yükselişi, başarılı projeleri vardı.

Şirket kültürü açıktı: "7/24 erişilebilir ol, hızlı karar ver, ekibini bloke etme." Bu VP, gece 02:00'de mail atıyordu. Hafta sonu Whatsapp'ta aktifti. Tatile gittiğinde bile telefonu elindeydi, her bildirime bakıyordu. Çünkü "iyi VP" bu demekti. Sistem böyle tanımlamıştı rolü.

Bir gün burnout teşhisi kondu. Doktor, iki ay izin önerdi. VP'nin ilk tepkisi: "İki hafta alırım, idare ederiz."

Tam burada rol ile kimliği karıştırmanın etkisini gördüm. O VP, "ben VP'yim" diyordu ama aslında demek istediği "VP olmadan ben kimim" idi.

Rol Mesafesi: Kimliğinizi Koruyun

Rol teorisinde çok kritik bir kavram da rol mesafesidir. Rol mesafesi, "oynadığınız rol" ile "siz" arasındaki psikolojik ayrım.Sağlıklı bir rol mesafesi: "Ben şu anda lider rolündeyim ama ben sadece lider değilim. Bu rol, benim oynadığım rollerden biri." diyebilmektir.

Rol mesafesi kapandığında: "Ben liderim. Lider benim. Liderlik benim kimliğim." demeye başlanır.

O C-suite yöneticisi aynaya baktığında "lider" görüyordu çünkü rol mesafesi sıfıra inmişti. Liderlik rolü, tüm kimliğini yutmuştu.Sonuçları:

1. Eleştiriye aşırı duyarlılık: Liderliğinize yönelik bir eleştiri, sizin tüm değerinize yönelik bir saldırı gibi hissedilir. Çünkü lider, siz olmuştur.

2. İstifa edememe: "Bu rolden çıkarsam ben ne olurum?" korkusu, toksik ortamlarda bile kalmaya devam ettirir.

3. Dengesiz hayat: Liderlik dışındaki roller (ebeveyn, eş, arkadaş, hobi sahibi) ihmal edilir. Çünkü "asıl ben" liderlik rolündedir.

4. Sürekli kanıtlama ihtiyacı: Impostor sendromu şiddetlenir. Çünkü "yetersiz lider = yetersiz insan" denklemi kurulmuştur.

   
   

Rol Envanteri Egzersizi: Dengenizi Kontrol Edin

Rol mesafesini geri kazanmanın bir yoluda Rol envanteri'dir. Bir kağıt alın. Hayatınızdaki tüm rolleri yazın;

• Lider

• Ebeveyn

• Eş/Partner

• Arkadaş

• Öğrenci (her zaman bir şeyler öğreniyorsunuz)

• Mentor

• Danışan

• Sporcu

• Hobici (müzik, okuma, yürüyüş, vb.)

  
  

Şimdi her rolün yanına, ona ayırdığınız zamanın yüzdesini yazın.

Çoğu lider şunu fark eder; Liderlik %80-90'ı alıyor. Geri kalan roller %10-20'ye sıkışmış.

Rol teorisi bize şunu söyler; kimlik, çoklu rollerin dengesidir. Bir rol dominant hale geldiğinde, diğer roller zayıflar ve kimlik kırılganlaşır.

Sanki dört ayaklı bir masa düşünün. Dört ayak da eşit uzunlukta olduğunda masa dengeli durur. Ama bir ayak çok uzun, diğerleri çok kısa olduğunda masa sallanır, düşer. Kritik soru: "Liderlik rolünüzü yarın kaybetseniz, size ne kalır?"

Bu soruya rahatça cevap verebiliyorsanız sağlıklı rol mesafeniz var. Panik hissediyorsanız rol kişileştirmesi yaşıyor olabilirsiniz.

Rol Çatışması: İki Ateş Arasında Kalmak

Bir başka sistemsel sorun; rol çatışması. Rol çatışması, aynı anda oynadığınız iki farklı rolün çelişkili beklentiler getirmesidir.

Örnek: Bir ekip liderisiniz. Aynı zamanda bir çalışansınız (üst yönetime raporlarsınız).Üst yönetim sizden maliyeti düşürmenizi ve ekibi küçültmenizi istiyor.Ekibiniz sizden ekstra kaynak bekliyor, artık yetişemediklerini ifade ediyor. İki rol, iki farklı beklenti. Siz ortada sıkıştınız. Nasıl, tanıdık geliyor mu?

Araştırmalar gösteriyor ki rol çatışması, tükenmişliğin en güçlü nedenlerinden biri. Çünkü sürekli "birini memnun edersem diğerini üzerim" stresi yaşarsınız.

Çözüm iki seviyede:

1. Bireysel Sınır koyma pratiği: Rol çatışmasını azaltmanın yolu, beklentileri netleştirmek. Her iki tarafa da açıkça söylemek: "Bu iki beklenti çelişiyor. Öncelik hangisi? Hangi risk kabul edilebilir?"

Çoğu lider bunu yapmaktan korkar. "Zayıf görünürüm" der. Ama gerçekte, sınır koymak güçtür. Çünkü gerçekçiliği gösterir.

2. Sistemsel Rol netliği:Organizasyonun her rolü net tanımlaması ve çelişen beklentileri çözmesi gerekir.

Bir şirkede danışmanlık yaparken şunu gördüm: "Lider" rolü, aynı anda "üretken çalışan" olarak da bekleniyor. Yani hem ekibinizi yönetin hem de kendi işinizi yapın.

İki tam zamanlı iş, bir kişi. Sürdürülebilir mi? Hayır.

Değişim, CEO'nun şu kararıyla başladı: "Liderler, yönetim zamanlarını koruyacak. Operasyonel iş, ekibe delege edilecek. Liderler artık 'yapan' değil 'kolaylaştıran' olacak." Basit bir karar. Ama sistemsel bir değişim.

Rol Kişileştirmesinden Çıkış

Adım 1: Farkındalık,"Ben Artık Ben Değilim" Cümlesini Duymak

İlk adım, durumu fark etmek. Kendinize sorun:

• Sabah aynaya baktığımda kimi görüyorum?

• Liderlik dışında hangi rollerim var?

• Liderliğe yönelik bir eleştiri beni ne kadar yaralıyor?

• "Liderlik rolümü kaybetsem ben kimim?" sorusu beni korkutuyor mu?

Eğer bu sorulara cevap verirken rahatsızlık hissediyorsanız, rol mesafenizi gözden geçirmenin zamanı gelmiş.

Adım 2: Rol Envanteri

Rol envanteri egzersizini yapın.

Şimdi ikinci adım: Her role ayrılmasını istediğiniz ideal zaman yüzdesini yazın.

Örnek:

• Lider: %50 (şu an %85)

• Ebeveyn: %20 (şu an %5)

• Eş: %15 (şu an %5)

• Arkadaş: %10 (şu an %3)

• Hobici: %5 (şu an %2)

Şimdi aradaki farkı görün. Bu fark, dengesizliğin haritası.

Adım 3: Mikro Değişim - Bir Alışkanlık Seçin

Üç seviyeyi birden değiştirmeye çalışmayın. Mikro'dan başlayın.

Bu hafta hangi alışkanlığı deneyeceksiniz?

• Sabah 90 saniye nefes mi?

• Duygu etiketleme mi?

• Gece telefonu yatak odasına almama mı?

Sadece birini seçin. 21 gün boyunca her gün yapın. Sonra değerlendirin.

BJ Fogg'un "Tiny Habits" modeli; Küçük başlayın, kazanımı garantileyin, sonra büyütün.

Adım 4: Mezo Değişim - Bir Liderlik Davranışı Deneyin

Bu hafta ekibinizle hangi davranışı deneyeceksiniz?

• Bir toplantıda "bilmiyorum" diyecek misiniz?

• Bir delegasyonda "sen nasıl yapardın?" diye soracak mısınız?

• Toplantıda ilk değil, son konuşan olacak mısınız?

Sadece birini seçin. Bir hafta boyunca her gün uygulayın. Ekibinizin tepkisini gözlemleyin.

Adım 5: Makro Değişim - Sistem ile Konuşun

Eğer sistemsel baskı görüyorsanız, sessiz kalmayın.

• HR ile konuşun: "Liderlik rolünün beklentileri çelişiyor"

• Üst yönetim ile konuşun: "7/24 erişilebilirlik sürdürülebilir değil"

• CEO ile konuşun: "Başarı metriklerimizi gözden geçirmemiz gerekiyor"

Executive ekipten bir lider CEO'ya "Ekibim tükeniyor. Ben tükeniyorum. Sistemde bir şeyleri değiştirmemiz lazım." dedi. CEO'nun ilk tepkisi: "Herkes çalışıyor, siz de çalışın." oldu.

Lider pes etmedi. Veri topladı; rotasyon oranı, hasta izinleri, performans düşüşü. CEO'ya gösterdi.

CEO uyarıyı dikkate almaya başladı. HR ile birlikte çalıştılar. Altı ay sonra, şirket kültürü dönüşmüştü.

Bir kişi, sistemsel değişimi başlatabilir.

Sonuç: Rol ile Kimliği Ayırın

Geri dönelim o C-suite yöneticisine. İki ay sonra tekrar görüştük.

Artık aynaya baktığında ne görüyordu?"Kendimi görüyorum" dedi. "Liderlik, yaptığım işlerden biri. Ama ben değil." Rol mesafesini geri kazanmıştı. Liderlik yaptığında "lider rolünde" olduğunu biliyordu. Ama akşam eve gittiğinde, o rolü ofiste bırakıyordu.

Şimdi diğer rollere de zaman ayırıyordu. Hafta sonları ailesine odaklanıyordu, haftada üç gün spor yapıyordu, ayda bir arkadaşlarıyla buluşuyordu. Ve ilginç olan Liderliği daha iyi yapıyordu. Çünkü artık "ben liderim" yerine "liderlik benim yaptığım rollerden biri" diyordu. Bu mental well-being'in temelidir: Rol ile kimliği karıştırmamak.

Son Üç Soru - Değişim İçin Harekete Geçin

Mikro: Bu hafta hangi yeni alışkanlığı deneyeceksiniz?

Mezo: Ekibinize ne konuda, ne zaman alan açacaksınız?

Makro: Organizasyonunuzda liderlik rolünden beklenti sürdürülebilir mi ?

Bu üç soruya gerçekten cevap verebilmek için kendinize zaman ve alan tanıyın.Bir adım geri çekilin; hayatınıza bir gözlemci gibi bakın.

Kaynaklar

Nörobilim:

• Lisa Feldman Barrett, "How Emotions Are Made"

• Stephen Porges, "Polyvagal Theory"

• Matthew Lieberman, "Social: Why Our Brains Are Wired to Connect"

Psikolojik Güvenlik:

• Amy Edmondson, "The Fearless Organization"

• Google Project Aristotle (2015)

• Daniel Goleman, "Emotional Intelligence"

Rol Teorisi:

• Erving Goffman, "The Presentation of Self in Everyday Life" (1959)

• George Herbert Mead, "Mind, Self, and Society"

• Ralph Turner, "Role Theory"

Alışkanlıklar:

• James Clear, "Atomic Habits"

• BJ Fogg, "Tiny Habits"

• Charles Duhigg, "The Power of Habit"